ON NETWORK CAPITAL
 

RESUMEN

Factores

Los datos dicen que la mayoría de las empresas viven menos que las personas y dicen también que las empresas que pasan por procesos de reorganización que implican despidos –cuando estos superan una cierto valor crítico- cuando se termina el proceso de reestructuración acaban en situación peor que antes de la reorganización y acaban por desaparecer –por cierre o absorción-.

Sin duda que una empresa entre en problemas tiene que ver con muchos factores –unos de ellos fuera del control de los gestores de la compañía- y otros dentro de su capacidad de gestión –entre los cuales encuentran un lugar fundamental los errores-.

Con frecuencia se piensa que los factores sobre los cuales no tiene control el empresario son factores ajenos a la compañía –por ejemplo acciones de la competencia, cambios en las pautas de consumo, …- y se cree que sobre los factores internos tiene control pleno.

Ciertamente, existe mucha literatura sobre los instrumentos de gestión de los recursos humanos –un factor interno condicionado por el mercado de trabajo- y se cree que sobre estos se puede ejercer una gran influencia actuando sobre los instrumentos de motivación –salarios, métodos de supervisión y condiciones de trabajo-.

Si bien estos factores son relevantes, se conoce también las limitaciones de los instrumentos de motivación[1] y con frecuencia se ignora una dimensión extraordinariamente relevante –la estructura social en la cual las personas desempeñan su trabajo– que condiciona la eficacia de todas las políticas de recursos humanos y que tiene un impacto en los resultados de la compañía muy superiores a lo que habitualmente se sospecha[2].

La investigación de esta “estructura” se aproxima con estudios de clima laboral que efectivamente capturan una parte de lo que está en juego, pero que resultan poco eficaces para determinar sobre que actuar.

Por otra parte en los procesos de reorganización que implican despidos, con frecuencia las compañías acuden a criterios “objetivos” como el coste laboral, el desempeño o la edad sin ponderar adecuadamente el impacto de esta clase de políticas “pobres” en las capacidades de la compañía.

Por ejemplo atender a un criterio como el desempeño puede ignorar la contribución de otros agentes al desempeño, de modo que cuando la red que sostiene el desempeño se desteje el desempeño sobresaliente desaparece.

El contraargumento es con frecuencia que otros criterios “subjetivos” se prestan a influencias espúreas por grupos de influencia.

Por otra la importancia de las redes sociales en producir y sostener la innovación es un dato identificado y reconocido por la economía industrial, desde los estudios sobre el distrito industrial[3] hasta los más recientes sobre la economía del conocimiento[4] , el aprendizaje organizacional[5] y el proceso mismo de creación de conocimiento[6] e innovación[7].

También conviene tener en cuenta que el propio clima laboral está condicionado por la estructura en la cual operan los agentes; esta estructura es en parte fácilmente observable –dado que está documentada en procedimientos, reglas laborales, condiciones de trabajo- y en parte más difícil de observar dado que manifiesta en las interacciones de los sujetos que salvo a través de contactos que dejan rastro –como los mails- se materializa en interacciones que o no deja rastro o este es poco informativo –contactos personales, llamadas de teléfono, …-.

Además las redes sociales son en parte dependientes del tipo de problema que se investigue y con frecuencia muestran un escaso ajusta con las estructuras formales que muestran los organigramas.

Herramientas

Teniendo en cuenta estos mimbres, una herramienta útil será aquella que sea capaz de hacer transparente algunas de esas dimensiones de la red social en las que se asienta el desempeño (o su ausencia).

A esta necesidad responde Network_Capital, una herramienta que recogiendo datos por un método de encuesta –con un diseño especial- permite visualizar la existencia de redes de relaciones en la empresa y el lugar que las personas ocupan en ella.

Las redes presentes en una organización son muchas. Dependiendo del problema –identificar estructuras de creación o sostenimiento de conocimientos, estructuras de creación de opinión interna, … las preguntas se adaptan, pero se mantiene la misma lógica.

Y la métrica que se genera –de individuo y de red- es de inmediato uso en la gestión. Además el potencial de representación gráfica que ofrecen las modernas técnicas de representación de networks permite “visualizar” la vida oculta de la organización.

Case Study: un proceso de absorción inteligente

Una compañía de tecnología realiza un proceso de fusión –adquisición de otra compañía- y está interesada en localizar activos humanos esenciales en la compañía que acaba de comprar en relación con alguna de las tecnologías que hasta el momento venía comprando del exterior. Cree que con esta compra podría generar capacidades internas en el diseño de esta tecnología.

Inicialmente procede a trabajar con los reportes de los managers de la nueva compañía. Pero rápidamente constata que la información de la que estos disponen sobre las competencias en esa tecnología son imprecisas y no permiten identificar con seguridad agentes clave de la misma.

Decide entonces conducir una investigación con metodología Network_Capital para identificar hubs –personas que recogen, canalizan y resuelven las consultas y promueven las innovaciones relacionadas con la tecnología de interés-. En este proceso se identifican dos pequeñas empresas externas que proporcionan gran parte del soporte.

Como resultado de la investigación la compañía adquiriente, reagrupa los recursos identificados en una nueva unidad. Al cabo de 13 meses, una vez organizada la nueva unidad, se evalúan los aportes que ha realizado en la tecnología de interés, con resultados evaluados como muy favorables.

Específicamente se señalan: la satisfacción de otras unidades de la compañía con los servicios que proporciona esta unidad en términos de tiempo de respuesta y calidad de las soluciones aportadas, e igualmente la satisfacción de las personas que la integran (una parte de los cuales habían sido identificados como posibles redundantes tanto por el management como por ellos mismos).

Claramente parece haberse creado valor con la fusión en esta clase de tecnología-. Y la creación de valor con las fusiones y adquisiciones es más que dudoso en más del 90% de estos procesos, según estimaciones basadas en análisis de casos[8]. 

Notas